Resumen del libro editado por Harvard Business Press, 1997.
Traducción y adaptación por Jesús R. Sánchez
"The Livig Company, Habits for Survival in a Turbulent Business Environment" por Arie De Geus
Las corporaciones y empresas comerciales son un hecho reciente en el ámbito de las instituciones. Apenas han existido por unos 500 años. Esto no es mas que una pequeña parte de la historia de la civilización, y como resultado de la abundancia material, han alcanzado un gran éxito. Han mantenido a la población del mundo con los bienes y servicios que han hecho posible la civilización.
Analizando a las corporaciones de actuales, nos percatamos de que están subutilizadas.. Se encuentran en evolución, y apenas explotan una fracción de su potencial de desarrollo. En 1983, se demostró el alto grado de mortalidad de las empresas comerciales, pues unas 500 compañías fueron adquiridas o fueron a la quiebra prematuramente, o se integraron o asociaron con otras empresas. Sabemos que muchas de estas muertes fueron prematuras, porque hemos estudiado la longevidad de importantes corporaciones.
Sumitomo, de Japón, fue en sus orígenes una tienda de cobre fundada por Riemon Soga en 1590. La empresa Swedish Company Stora que hoy día produce papel, pulpa y productos químicos, se inició en la explotación de minas de cobre en Suecia, hace más de 700 años. Ejemplos como estos nos hacen pensar que el tiempo natural de vida de las corporaciones podría ser llegar a dos o tres siglos (o más). Sin embargo, las estadísticas son decepcionantes. La brecha entre la edad de Sumitomo y la fugaz vida media de las empresas (entre 12.5 y 40 años), refleja un desperdicio de el potencial de desarrollo de negocios que pudiesen ser mas perdurables. El impacto va mas allá de un mera variación de los miembros de la lista de Fortune 500: las personas, las comunidades y las economías son afectadas –y aún devastadas- por la muerte prematura de las corporaciones.
El alto grado de mortalidad luce anormal, comparado con los seres vivientes. No hay ninguno que sufra tal discrepancia entre el máximo esperado de vida y el promedio real de vida.
¿Entonces, por qué tantas empresas mueren jóvenes?. Hay muchas especulaciones sobre el particular, y esta área requiere, sin duda, mucha más investigación. Las evidencias muestran que las empresas fracasan por que sus políticas y prácticas están basadas en el pensamiento y lenguaje de la economía. Dicho de otra manera, las empresas mueren porque sus líderes se enfocan fundamentalmente a producir bienes y servicios y se olvidan que la organización es una comunidad de seres humanos que se encuentran en el negocio - cualquier negocio- para mantenerse vivos, para sobrevivir y perdurar. Sus líderes se "comprometen" con los factores económicos (Capital – Tierra - Trabajo) pasando por alto que la naturaleza real de las organizaciones no es mas que una comunidad de individuos. En esta orientación errada los acompañan las leyes, los educadores de las escuelas de negocios y la comunidad financiera.
¿Qué tienen en particular las compañías longevas?
Las que he llamado "empresas vivientes" tienen personalidad propia que permite un desenvolvimiento armonioso, conocen quienes son, su posición en el mercado, valoran las nuevas ideas de las personas y mantienen su capital de manera que les permita gobernar su futuro. Esos rasgos de personalidad manifiestan un comportamiento orientado y diseñado para renovar a la empresa generación tras generación. De allí que podamos decir que las empresas, las "empresas vivientes", producen bienes y servicios para ganar y mantenerse en la misma forma que nosotros como seres vivos lo hacemos al tener un trabajo para poder vivir nuestras vidas.
Antes de comentar las características de una empresa viviente en detalle, veamos algunos antecedentes. En 1983 un grupo en Shell se propuso estudiar como sobreviven las empresas longevas, investigando a las empresas más viejas que ella misma. En ese momento, Shell tenía 100 años. Para el estudio, Se buscaron compañías que todavía existieran en el último cuarto del siglo diecinueve, que fueran importantes dentro de su ámbito en la industria, y que todavía tuvieran una fuerte identidad corporativa.
En el estudio se encontraron 30 empresas ubicadas en Norte América, Europa y Japón, con una vida 100 y 700 años de edad. De ellas, 27 se encontraban razonablemente bien documentadas, bajo historias publicadas y documentos académicos. En este grupo se encontraban Du Pont, W.R Grace, The Hudson Bay Company, Kodak, todas más viejas que Shell. Las compañías japonesas remontaban sus orígenes a los siglos diecisiete y dieciocho, entre ellas Mitsui, Sumitomo, Daimaru, Mitsubishi y Suzuki. Los documentos de la historia de la empresa constaban mayormente de libros internos y artículos escritos por personal de la compañía acerca de las virtudes del ejecutivo en jefe. Este tipo de información no es siempre confiable. Sin embargo, creemos que esas historias nos proporcionan datos valiosos para el estudio.
La primera cosa aprendida es que el promedio de vida de las corporaciones es más corto que su potencial de vida. Nosotros tenemos un estudio de la lista de Fortune 500, y obtuvimos datos que confirmaban los registros en América del Norte, Europa y Japón. De dichos registros obtuvimos un cálculo del promedio de vida de las empresas, que se encuentra entre los 20 años. Únicamente las grandes empresas dentro de algunas que estudiamos, comenzaron a expandirse después de haber superado la etapa de la infancia - etapa en la cual el porcentaje de mortalidad es extremadamente alto- y continuaron para vivir en un promedio entre los 20 y 30 años.
Al parecer las corporaciones son una especie con una expectativa de vida máxima de 100 años, pero con un promedio de vida de menos de 50 años. Si estas especies fueran Homo Sapiens, podríamos afirmar que viven en la época del Neandertal, en la cual no se habían dado cuenta de su potencial de vida. Tenían un promedio de vida de 30 años aproximadamente, pero biológicamente hablando, la especie humana tiene un máximo de esperanza de vida de 100 años o más. Esa brecha de longevidad, es muy similar a la que encontramos entre las empresas de corta vida y las longevas.
La segunda observación del estudio de Shell, es que las empresas vivientes son muy buenas en cuanto a la dirección del cambio. Stora es el ejemplo más representativo del estudio, ya que sobrevivió a la Edad Media, la Reforma, las guerras de 1600, la Revolución Industrial y las dos Guerras Mundiales del Siglo XX. Casi toda su vida ha dependido de corredores (mensajeros), jinetes y barcos anteriormente, en lugar de teléfonos, aeroplanos y redes electrónicas para mandar mensajes. El portafolios de negocio de Stora ha sido muy cambiante, del cobre a la explotación forestal, de fundición de acero a hidropower y eventualmente se encuentra produciendo papel, pulpa y productos químicos. Su producción y tecnología ha cambiado a través del tiempo, de vapor a combustión interna, a electricidad, y a microchips. Y Stora continúa adaptándose al mundo del cambio continuo.
¿Qué tiene en común las empresas exitosas?. En las 27 empresas seleccionadas, se encontraron cuatro factores de personalidad que pueden explicar su longevidad.
Las empresas longevas son sensibles a su entorno: Bien sea que su fortuna se haya basado en el conocimiento (como las innovaciones de Du Pont) o en los recursos naturales (Como Hudson Bay), ellas permanecieron en armonía con el mundo que las rodeaba, adaptándose a las condiciones de su entorno, como por ejemplo guerras, depresiones, cambios tecnológicos, inestabilidad política; deben buscar siempre mantener sus antenas fuera, para estar actualizadas respecto a todo lo que pasa en el medio ambiente. Deben ser listas para adaptarse y aprender.
Las empresas longevas poseen un alto sentido de cohesión e identidad: No importa cuan diversificadas sean, sus empleados (ya algunas veces hasta sus suplidores) sienten que son parte de una entidad única. Lord Cole, presidente de Unilever en 1960, vio a la compañía como una flota de barcos, cada barco es independiente pero pertenece a una organización donde la flota es mayor que la suma de sus partes. Este sentido de identidad puede ser a veces subestimado por su sutileza o por su sentido abstracto. Pero en los casos estudiados se muestra repetidamente que el sentido de comunidad es esencial para una larga sobrevivencia. Los directores en las empresas que estudiamos, fueron escogidos desde dentro, y todos consideraron ser servidores de una empresa de larga duración. Su prioridad es mantener a la institución tan sana como la recibieron.
Las empresas longevas son tolerantes: Las empresas de larga vida toleran actitudes al margen: experimentos y excentricidades en el marco de una empresa que se mantiene buscando extender y entender sus posibilidades. Reconocen que las innovaciones en los negocios pueden estar completamente desvinculadas de los negocios existentes, y que el acto de inicio de un negocio (nuevo) no necesita forzosamente un control central (tolerancia y descentralización como complementarios).
Las empresas longevas son conservadoras en el ámbito financiero:. Las compañías no arriesgan su capital gratuitamente. Su entendimiento del dinero es "a la antigua", conocen la utilidad de tener reservas de efectivo en un fondo común, lo que permitirá aprovechar oportunidades cuando sus competidores no pueden. No tienen que convencer a terceros para el financiamiento de sus proyectos, el fondo común les permite controlar su crecimiento y evolución.
Estoy convencido de que estas cuatro características no reflejan todas las respuestas. Ellas representan apenas el comienzo de la búsqueda del entendimiento de la naturaleza del éxito de las organizaciones comerciales y su rol en la comunidad humana.
Estos cuatro puntos representan las características esenciales de las empresas que han funcionado exitosamente por cientos de años y nos proporcionan su personalidad básica. ¿Qué prioridades hacen a los directores de las empresas vivientes estar empeñados en hacer algo por sí mismos y por sus empleados?. El gerente de una empresa viviente, comprende que mantener a la empresa viva significa mantenerla bien para los cambios o sucesores que vengan, mantenerla en la misma condición saludable como cuando la recibieron. Para esto, el gerente debe permitir el crecimiento de la gente como parte de una comunidad que se mantiene viva por valores claros. El gerente por lo tanto debe fomentar en su personal un compromiso antes de una posesión, respeto por la innovación y el cambio antes de la devoción a las políticas, la voluntad de aprender antes que procedimientos ordenados, y la perpetuación de la comunidad antes que todo lo demás.
